Таныг өсч хөгжихөд байгууллагын өөрчлөлтийн хэрэгцээг таньж, үнэл.
Байгууллага нь өсөлтийн тодорхой үе шатанд хэрэгцээтэй дотоод системийг хөгжүүлэхэд бүрэн амжилтанд хүрээгүй үед "өсөн нэмэгдэж буй өвчин" болж эхэлдэг.
Жижиг бизнес эрхэлдэг өвчинд нэрвэгдэх нь тухайн байгууллага шилжилтийн үедээ шилжих шаардлагатай шинж тэмдгүүд юм.
Өнгөрсөн хорин жилийн хугацаанд цуглуулсан өгөгдөл дээр тулгуурлан бизнесийн нийтлэг өвчин эмгэгийг судлах, бизнесийн төрөл бүрийн өвөрмөц өвчин эмгэгүүд хэрхэн өөрчлөгдөх талаар ярилцъя.
Түгээмэл тохиолдох зохион байгуулалтын өсөн нэмэгдэж буй өвчин 10
Байгууллагууд илүү олон ажилчдыг хөлсөлж, илүү их бизнес эрхэлдэг тул байгууллагын хөгжлийг бий болгох явцад ямар нэг алдаа гарсныг харуулж байна.
Эдгээр нь аж ахуйн нэгжүүдтэйгээ хамтран ажиллахад бэлтгэгдсэн байх ёстой байгууллагуудын хамгийн түгээмэл тохиолддог 10 өвчин юм. Үүнд:
1. Хүмүүс өдөрт хангалттай цаг байдаггүй гэж боддог.
2. Хүмүүс дэндүү их цагийг "гал түймэр гаргах".
3. Хүмүүс бусад хүмүүс юу хийж байгааг мэдэхгүй байна.
4. Хүмүүс компанийг удирдаж байгаа талаар хүмүүс ойлгодоггүй.
5. Маш сайн менежерүүд байна.
6. Хүмүүс үүнийг зөв хийхийг хүсвэл би өөрөө үүнийг хийх хэрэгтэй гэж хүмүүс үзэж байна.
7. Цуглаанууд цаг хугацаа алдсан гэж үздэг.
8. Төлөвлөгөөг хийсний дараа дагаж мөрдөх маш бага арга хэмжээ авдаг тул ийм зүйл хийхгүй болно.
9. Зарим хүмүүс пүүсийн байр сууриа баттай мэдэхгүй байна.
10. Пүүсийн борлуулалт өсч байгаа ч ашгийн бус байна.
Эдгээр өсөн нэмэгдэж буй өвчин тус бүрийг дор тайлбарлав.
1. Хүмүүс "Өдөрт хангалттай цаг байхгүй байна" гэж боддог хүмүүс.
Хамгийн түгээмэл зохион байгуулалттай өвчин эмгэгийн нэг нь хэзээ ч хангалттай цаг хугацаа байдаггүй гомдол юм. Ажилчид долоо хоногт долоо хоногт хорин дөрвөн цаг ажиллах чадвартай гэж боддог бөгөөд бүгдийг хийж дуусгах хангалттай хугацаа байхгүй байна.
Тэд "хэт ачаалал", хэт их дарамтанд гомдоллож эхэлдэг. Аливаа хүн, хэлтэс хоёулаа барьж байгуулахыг үргэлж хичээдэг ч амжилтанд хүрэхгүй гэж боддог. Илүү их ажил хийх тусам тэд хэзээ ч төгсөхгүй циклийг бий болгодог. Хүмүүс гүйлтийн зам дээр байгаа мэт сэтгэгдэл төрдөг.
Эдгээр мэдрэмжүүдийн үр нөлөө нь хамаагүй хүрч болно. Нэгдүгээрт, ажиллагсдын итгэл үнэмшил хангалтгүй байгаа нь итгэл үнэмшилд асуудал үүсгэж болзошгүй юм. Гомдол нэмэгдэж болно. Хоёрдугаарт, ажиллагсад хэт их дарамтанд хүргэдэг физикийн өвчинг мэдрэх болно. Эдгээр сэтгэлзүйн болон бие махбодийн асуудлууд нь компаний бүтээмжийг бууруулж болзошгүй алдагдлыг бий болгодог. Эцэст нь хэлэхэд ажилчид эдгээр нөхцлүүдээр цаашид ажиллахаа больсоноо шийдэж, байгууллагын зүгээс гарч болно. Энэ нь шинэ хүмүүсийг сургах, сонгох, сургахтай холбоотой эргэлтийн зардлыг ихээхэн хэмжээгээр нэмэгдүүлдэг.
Өдөрт хангалттай цаг байдаггүй олон ажилчдад ихэвчлэн компаний үүсгэн байгуулсан бизнес эрхэлдэг хүмүүсээс илүү их мэдрэмж төрдөггүй. Компани амжилттай ажиллаж буй компанийг амжилтанд хүргэх мэдрэмжийг төрүүлдэг бизнес эрхлэгч нь компанийг үр дүнтэй ажиллаж, түүнийгээ өсгөхөд нь туслахын тулд долоо хоногт долоон өдөр өдөрт 16 цаг ажиллах боломжтой.
Байгууллага өсч хөгжихийн хэрээр бизнес эрхлэгч нь түүний үйл ажиллагаанд бүрэн хяналт тавихаа больсныг анзаарч эхлэв. Энэхүү ухамсар нь хувийн стресс ихээр өгдөг.
2. Хүмүүс "галыг унтраах нь" маш олон цаг зарцуулдаг.
Хоёр дахь нийтлэг өсөн нэмэгдэж буй өвдөлт нь богино хугацааны хямралтай холбоотой " цагийг түймэр гаргах" цаг хугацаанаас хэтэрч байгааг харуулж байна. Энэ асуудал нь урт хугацааны төлөвлөлт дутагдалтай, стратегийн төлөвлөгөө байхгүй байх явдал юм. Хувь хүний ажилтан, байгууллага нь бүхэлдээ өдөр тутам амьдардаг, юу хүлээж байгааг хэзээ ч мэдэхгүй. Үүний үр дүнд байгууллагын бүтээмж, үр ашиг, үр ашгийг алдах магадлалтай.
Жишээлбэл, "гал түймэр гаргах" асуудлыг хайхад хялбар байдаг. Нэг компанид тєлєвлєлтийн дутмаг байдал нь захиалга шаарддаггїй тул дарамт шахалт їзїїлж, ажиллагсдад хэтэрхий дарамт шахалт їзїїлж, ажлын байрны бїтээмжид сєргєєр нєлєєлдєг. Жолооч нар амралтын өдрүүд, оройн цагаар хөлсөлсөн байх ёстой байсан бөгөөд зарим нь хоцрогдсон байсан. Бусад компаниудад тєлєвлєлтийн дутагдал бусад богино хугацааны хямралыг їїсгэж чаддаг. Жишээ нь, төлөвлөлтийн дутагдалтай тал нь борлуулалтын ажилтнуудын хомсдол болно. Эдгээр дутагдлаас шалтгаалан компани нь шинэ хүмүүсийг ажилд авах, тэднийг заримдаа нэн даруй ажилд авах, заримдаа зохих сургалтгүйгээр албадаж болно. Энэ нь эргээд шинэ хүмүүс сайн борлуулалттай хүмүүст шаардлагатай ур чадвар эзэмшдэггүй учраас бүтээмжийн богино хугацааны асуудал үүсгэж болно.
Гал түймэр нь 50 сая долларын өртөгтэй үйлдвэрлэлийн компанид ажилладаг байсан бөгөөд менежерүүд өөрсдийгөө "гал сөнөөгч" хэмээн нэрлэж эхэлсэн бөгөөд ахлах удирдлага нь хямралтай харьцах чадварыг дундын удирдлагаар шагнав.
Галын аюулаас урьдчилан сэргийлэхэд үр дүнтэй байсан менежерүүдийг үл тоомсорлож, зарим нь ахлах удирдлагад анхаарлаа хандуулахын тулд "арбиистууд" болсон байна.
3. Хүмүүс юу хийж байгааг мэддэггүй хүмүүс.
Өөрсдийн өсөн нэмэгдэж буй өвчин эмгэгийн өөр нэг шинж тэмдэг бол олон хүмүүс өөрсдийн ажлын байрны мөн чанар, эдгээр ажилд бусад хүмүүстэй ямар холбоотой болохыг мэдэхгүй байх явдал юм.
Энэ нь хүмүүс болон хэлтсүүд өөрсдийн хүссэн бүх зүйлийг хийдэг, үлдсэн ажлууд нь "бидний үүрэг хариуцлага биш" гэж хэлж байгаа нөхцөл байдлыг бий болгодог. Хүмүүс болон газар нутгуудын хооронд байнгын зөрчилдөөн үүсдэг. Байгууллага нь заримдаа тусгаарлагдмал, заримдаа доройтсон бүлэглэл болж болно.
Эдгээр асуудлууд нь байгууллагын бүдүүвч дутагдал, нарийн үүрэг, хариуцлагын тодорхойлолт, багийг үр дүнтэйгээр бүтээдэг. Хүмүүсийн хоорондын харилцаа холбоо, бие даасан үүрэг хариуцлагын хоорондын харилцаа тодорхой бус байна.
Нэг нэгээсээ нөгөөдөө тусгаарлах нь хоёулаа хүчин чармайлтаа давхар хийлгэх, эсвэл ажлаасаа дутуу үлдэх даалгавруудыг биелүүлэхэд хүргэж болох юм. Учир нь тэд өөр хэн нэгний үүрэг хариуцлага байдаг.
4. Хүмүүсийг толгойлж байгаа газарт анхаарал хандуулдаггүй хүмүүс.
Өргөн уудам түгээмэл өвчин бол пүүсийн толгойлж буй газар нутгийн талаархи өргөн ойлголт дутмаг юм.
Ажиллагсад "компани нь ямар ч шинж чанаргүй" гэж гомдоллон, компанийн удирдлагыг буруутгаж, компанийн удирдлагын ирээдүйн талаар хангалттай мэдээлэл өгөхгүй байх, эсвэл дээд удирдлагыг тэр чигээр нь юу болохыг мэддэггүй гэдэгт итгэж болно.
Үндсэндээ харилцаа холбоо тасарсан байна. Энэ нь Ван Лаборатори дахь хамгийн чухал асуудал байсан бөгөөд компанийн үүсгэн байгуулагч Ванг-ийн хүү Фредерик Вангыг огцроход хүргэв. Ванг дахь ахлах менежер зах зээлийн боломжуудыг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх стратегийг боловсруулж, харилцаж чадаагүй байна. Үүний үр дүнд худалдаачид Ван захын ямар алхам хийхийг хүсч байгаад эргэлзэж байв.
Харилцаа холбоо хангалттай хурдтай өөрчлөгдөж байгаа үед фирмүүд өсөх хандлагатай байдаг тул ажилчид санаа зовж эхэлдэг. Энэхүү түгшүүрийг багасгахын тулд тэд хүссэн мэдээллээ олж авахын тулд өөрсдийн сүлжээгээ үүсгэх эсвэл удирдлага энэ мэдээллийг үнэн зөв мэдээлээгүй байсан ч удирдлагыг мэддэг гэдэгт итгэж болно. Хэрэв сэтгэл түгшсэн байдал нь тэвчихгүй болсон цэг хүртэл нэмэгдвэл ажилтнууд пүүсээс гарах болно.
Ийм төрлийн эргэлт нь компанид маш их өртөгтэй байж болно.
5. Тэнд маш олон сайн менежерүүд байдаг.
Хэдийгээр пїїс "менежер" гэсэн нэртэй олон тооны хїмїїстэй байж болох ÷ олон сайн менежерїїд байж болохгїй. Менежерүүд хариуцлага хүлээх чадвартай гэж гомдол гаргаж болох боловч эрх мэдэл байхгүй. Ажиллагсад нь удирдлагуудын зүгээс чиглэсэн чиглэл, санал хүсэлт дутмаг талаар ажилтнууд гомдол гаргаж болно. Байгууллага нь зарим бүрэлдэхүүн хэсгүүд бусдаасаа илүү өндөр эсвэл бүтээмжтэй байгааг анзаарч болно.
Менежментийн үүргээ биелүүлэхэд цаг зав гардаггүй менежерүүд нь бизнесээ өсгөхөд хэтэрхий завгүй байдаг тул гомдол гаргаж болох юм. Эдгээр үйл явдлын аль нэг эсвэл бүх үйл явдал тохиолдоход байгууллагын удирдлагын чиг үүрэг нь буруу байна.
Компани нь амжилттай "гуйцэтгэгч" (борлуулагч, оффисын ажилтан гэх мэт) -ийг дэмжиж байсан нь менежерын уурэг гуйцэтгэж, энэ уургийг мен амжилтанд хургэнэ гэж узэж болох юм. Гэхдээ эдгээр хоёр үүрэг нь ялгаатай ур чадвар шаарддаг. Ийнхүү зохих ёсоор сургалт хийлгүйгээр олон ажилтан менежерүүдийн үүрэгт алдагдах болно . "Үргэлжлүүлэн" үргэлжлүүлэх хандлага нь төлөөлөгчдийн чадвар муу, бусдын үйл ажиллагааг зохицуулах чадваргүйд тооцогдоно. Дэд захирагчид өөрсдийн хийх ёстой зүйлээ мэдэхгүй гэж гомдоллож болно.
Иймэрхүү асуудлууд нь компаний удирдлагын авъяас чадварыг хөгжүүлэх хангалттай эх үүсвэр биш гэдгийг харуулж байна.
Менежментийн хегжлийн хетелберуудийн оронд ажлын байрны сургалтанд хэт их найддаг. Жишээ нь, Аштон-Тэйт хурдтай өсөлтийн өдрүүдэд менежерүүд туулай шиг түргэн үржсэн. Нэг менежер хэлэхдээ: "Би хөлсөлсөн, дараа нь манай тэнхим рүү явдаг байсан. Хамгаалагч хэлэхдээ: 'Танай хэлтэс энд байна.
Үүнийг ажиллуул. "Үүнтэй адил, Apple Computers-ийн хурдацтай өсөлт нь Стив Жобсийг удирдаж мэргэжлийн менежерүүд болох Жон Скуллей, компанийг удирдахад туслахын тулд компанийг удирдан зохион байгуулах чадваргүй болов.
Менежментийн асуудлууд нь менежерийн эрх мэдлийг хязгаарлаж буй зохион байгуулалтын саад бэрхшээлээс үүдэлтэй байж болно. Шилдэг удирдлага зөвхөн шийдвэр гаргах үүрэг хүлээдэг гэсэн мэдрэмж нь мэргэжлийн удирдлагад шилжсэн пүүсүүдэд түгээмэл байдаг нь мэдрэмж юм. Энэ нь үүсгэн байгуулагч бизнес эрхлэгч бүх компаний шийдвэрийг гаргадаг өдрүүдээс үүсэлтэй юм.
6. Хүмүүс үүнийг "Би үүнийг хийхийг хүсч байгаа бол өөрөө үүнийг хийх хэрэгтэй."
Байгууллагад хийгдсэн зүйлсийг хийхэд хүндрэлтэй хүмүүс сэтгэлийн дарамтанд орж, "хэрэв би зөв зүйлийг хийхийг хүсвэл би өөрөө үүнийг хийх хэрэгтэй" гэсэн мэдрэмж төрдөг. Энэ шинж тэмдэг нь зохицуулалт дутагдалтай байгаа мэт үүрэг хариуцлагын хоорондын уялдаа холбоо, хариуцлага, үүрэг хоорондын холбоогүй.
Өмнө нь ярьж байсанчлан үүрэг, хариуцлага тодорхой тодорхойлогдоогүй бол хувь хүн, эсвэл хэлтсүүд өөрсдийн үүргийг гүйцэтгэх хандлагатай байдаг. Тэд үүрэг хариуцлагаа даалгахыг оролдож буй хүн буюу хэлтэсээс татгалзаж болох тул тэд даалгаварыг өөрсдөө хийж болно.
Энэ философийн дагуу үйл ажиллагаа явуулж байгаа газрууд бие биенээсээ тусгаарлагдсан, багаар ажиллах чадвартай болсон. Компаний хэсэг тус бүрийг бүхэлд нь авч үзэхгүйгээр "өөрийн зүйл хийдэг". Байгууллагын удирдлага, доод түвшний хоорондын харилцаа холбоо нь хамгийн бага байж болно. Учир нь байгууллага мэдээлэл дамжуулах боломжтой албан ёсны системгүй байдаг.
7. Ихэнх хүмүүс уулзалт бол цаг хугацаа өнгөрдөггүй.
Зохицуулалт, харилцаа холбоог сайжруулах хэрэгцээ байдгийг хүлээн зөвшөөрч, өсөн нэмэгдэж буй байгууллага хурал хуралдаж эхэлнэ. Харамсалтай нь, эдгээр уулзалтууд олон хүмүүсийн дунд яриа хэлэлцээ хийхээс өөр зүйл биш юм. Тэдэнд төлөвлөсөн хэлэлцүүлэг байхгүй бөгөөд ихэнхдээ тэд удирдагчгүй байдаг. Үүний үр дүнд уулзалтууд нь чөлөөтэй, түр зуур чирэгддэг, шийдвэр гаргахад ховор тохиолддог.
Хүмүүс бухимдаж, "бидний хурал цаг хугацаа алдах болно" гэж дүгнэдэг.
Жишээлбэл, Жон Скулли Apple Computer компанид элссэний дараа Калифорни мужийн Пajaro Дунид болсон менежментийн уулзалтанд оролцож, олон хүн амиа алджээ. Скулли стратегийн асуудалд анхаарлаа төвлөрүүлэхийг оролдсон ч хэлэлцүүлгийг хянах тал дээр харьцангуй бага амжилт олсон. Группын хувьд уламжлалт үйл ажиллагааны журам нь гишүүддээ өөрсдийн бодол санаандаа юу ч байсан, тухайн сэдэвтэй холбоотой форумаас хамааралгүй, тухайн сэдвийг хөндсөн зүйлээс хамааралгүй гэж хэлж байсан юм.
Үүний үр дүнд ийм уулзалтуудын үр дүнг үр дүнтэй болгоход хэцүү байсан.
Уулзалтын талаархи бусад гомдол нь гаргасан шийдвэрийн талаархи дутагдал байдаг. Зарим компаниуд жил бүр, сар бүр төлөвлөлтийн уулзалтуудыг бие даасан ажилтнууд, хэлтэсүүд, компанид бүхэлд нь зориулан төлөвлөх уулзалтыг төлөвлөж байна. Хүмүүс зорилгодоо хүрч, зорилгодоо хүрч чадахгүй байгаа зорилгоо үл тоомсорлож байгаа тохиолдолд эдгээр уулзалтууд нь цаг хугацаа алдах болно.
Гүйцэтгэлийн үнэлгээний процесст хурлын цагийг үр дүнгүй ашиглах талаарх дэлгэрэнгүй жишээ. Мэргэжлийн менежментэд шилжин орж эхэлж байгаа олон байгууллагад гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь зөвхөн хянагч болон дэд захирал хоёрын хоорондох хэлэлцүүлэг юм. Зорилтуудын гүйцэтгэлийн зорилтыг тогтоох боломжгүй, эсвэл тогтоосон бол ажилтан эсвэл менежер хянахгүй байх. Эдгээр компаниудын менежерүүд сөрөг санал хүсэлт гаргахаас зайлсхийх хандлагатай байдаг.
Ийм санал хүсэлт байхгүй бол ажилтнууд гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд юу хийх хэрэгтэйг сурч чадахгүй. Яагаад гэвэл бага мэдээлэл солилцдог учраас гүйцэтгэлийн үнэлгээний хурал нь хянагч болон дэд хорооны аль алины нь хог хаягдал юм.
8. Төлөвлөгөөнүүд хийгдсэн үед, маш бага хянамгай байдаг, тийм зүйл хийдэггүй.
Төлөвшсөн өвчинтэй бизнес эрхлэх өөр нэг шинж тэмдэг нь төлөвлөгөө боловсруулсны дараа дагаж мөрдөхгүй байх явдал юм.
Тєлєвлєлтийн хэрэгцээ урьд ємнє байснаас илїї их байгааг хїлээн зєвшєєрч, бизнес эрхлэгчид тєлєвлєлтийн їйл явцыг танилцуулж болно. Хүмүүс бизнес төлөвлөгөөгөө боловсруулах хөдөлгөөнд оролцдог боловч төлөвлөсөн зүйлүүд нь зөвхөн хийдэггүй. Нэгэн гайхамшигтай тохиолдолд төлөвлөгөөний дагуу бэлтгэл хийсний дараа дараагийн жилийн төлөвлөлтийн үйл явцыг хүртэл бүтэн жилийн турш шургуулгат суудаг байв. Төлөвлөгөөний талаар асуухад ахлах менежер: "Тиймээ. Энэ нь миний ширээн дээр байгаа, би үүнийг хэзээ ч хараагүй. "
Зарим тохиолдолд компани нь зорилгодоо мониторинг хийх системийг боловсруулж амжаагүй байгаа тул дагаж мөрдөх зүйл байхгүй. Жишээлбэл, олон тооны пүүсүүд санхүүгийн зорилгод хяналт тавихыг хүсдэг боловч шаардлагатай мэдээллээр хангахуйц нягтлан бодох бүртгэлийн системийг боловсруулаагүй байна.
Зарим тохиолдолд ажилтнууд зорилтуудыг тогтоох, хянах, үнэлэх талаар сургалтанд хамрагдаагүй учраас дагаж мөрдөхгүй. Тэд зорилгодоо хүрч чадахгүй, эсвэл хэмжиж чадахгүй зорилгоо тавьдаг, эсвэл зорилгодоо хүрэхийн тулд хэрхэн үнэлэлт дүгнэлт өгч, хэрэгцээтэй мэдээллээр хангах талаар мэдэхгүй байна. Эдгээр асуудлууд нь гүйцэтгэлийн үнэлгээний процессод илэрдэг.
9. Зарим хүмүүс фирм доторх байршлынхаа талаар санаа зовохгүй байна.
Байгууллагын өөр бусад өсөн нэмэгдэж буй өвчин эмгэгийн улмаас ажилчид нь компанийхаа байршлын талаар эргэлздэг.
Ихэнх тохиолдолд, бизнес эрхлэгч нь байгууллагад тулгараад буй асуудлуудын талаар санаа зовж, гаднаас "хүнд жингийн" менежерийг хөлслөн ажиллуулжээ. Энэ үйлдэл нь нэг буюу хэд хэдэн одоогийн менежерүүдийг цуцалсан байж болно. Ажилчид эдгээр шалтгааны талаар болон бусад өөрчлөлтүүдийг ойлгохгүй байгаа учраас сэтгэлийн зовуурьтай байдаг. Сэтгэл түгших нь хэтэрхий өндөр байвал энэ нь сэтгэлийн хямрал, хэт их эргэлт гардаг.
Ажиллагсад нь албан тушаалын үнэ цэнийг пүүсэд харуулах боломжгүй учраас ажилтнууд нь аюултай байж болно. Энэ нь үүрэг, хариуцлага тодорхой тодорхойлогдоогүй, дуусгавар болох үед тохиолддог. Ажилчид өөрсдийгөө хамгаалахын тулд тэд өөрсдийгөө хамгаалахын тулд өөрсдийн үйл ажиллагааг нууцаар хадгалж, "долгион гаргахгүй" байх болно гэж бодож байна. Энэ нь тусгаар тогтнол, багаар ажиллахад багаар нөлөөлдөг.
Өөрөөр хэлбэл, өөрсдийгөө арилгахын тулд бүхэлдээ хэлтэсүүд тусгаарлагдмал байдлаа хадгалах шаардлагатай болдог. Энэ нь ажилчдын дунд тодорхой шизофрени ороход хүргэдэг. Тэд "Би өөрийн тэнхим, эсвэл байгууллагад үнэнч байна уу?" Гэж асууж эхэлдэг.
10. Баталгаа Борлуулалтаа үргэлжлүүлэн өсгөж байгаа боловч ашиггүй.
Хэрэв бусад бүх өсөн нэмэгдэж буй өвдөлт нь оршин байхыг зөвшөөрдөг бол эцсийн шинж тэмдэг илэрч болно. Зарим тохиолдолд борлуулалтын хэмжээ өссөөр байх тусам ашгийн түвшин хэвээр байх тул компаний ажлын ачааллыг нэмэгдүүлж чадна. Хамгийн муу нөхцөлд борлуулалт өсч байхад нийт ашгийн хэмжээ буурч байна. Дараагийн бүлгүүдээс харахад компаниуд яагаад ямар нэг шалтгаангүйгээр мөнгө алдаж эхэлдэг байж магадгүй юм. Борлуулалт өссөн ч бизнесийн алдагдал нэлээд ач холбогдолтой байж болох юм. Apple Computer, Maxicare, Ванг Лаборатори, Хүмүүс Экспресс, Осборн Компьютер зэргийг оролцуулаад энэ асуудлыг шийдсэн бизнес эрхлэгчдийн олон жишээ бий.
Ихэнх компаниудад ашиг нь буурч байгаа нь борлуулалтыг онцолж байгаа үндсэн философийн үр дүн юм. Ийм компаний хүмүүс "Хэрэв борлуулалт сайн бол ашиг нь сайн байх болно" эсвэл "Ашиг нь өөртөө анхаарал тавьдаг" гэж хэлж болно. Эдгээр компаниудын ашиг нь тодорхой зорилготой биш, гэхдээ зөвхөн зардлаас хойш үлдсэн зүйл юм.
Борлуулалтад чиглэсэн компаниудад хүмүүс ихэнхдээ байгууллагынхаа борлуулалт, сурталчилгаа хийхэд шаардлагатай бүхэндээ дасах дасгал хийдэг. Ажилчид ашгийн төлөөх зорилгоосоо илүүтэйгээр борлуулалтын зорилгод хүрэхийн тулд ажилтнуудаа урамшуулдаг системээс болж зовж шаналж болно.
Байгууллагын өсөлт хөгжилтийг хэмжих нь
Зарим хүмүүс өсөлтийн асуудлыг шийдэх шийдэл нь өсөлтөөс зайлсхийх ёстой гэдэгт итгэдэг.
Харамсалтай нь байгууллага байгуулагдахад тун удахгүй үхэх болно. Менежерүүд өсөлтийн хурдыг хянах боломжтой хэдий ч хөгжлийн хэмжээ, үе шатанд үлдэхийг хичээх нь бодитой биш юм.
Энэ нь бид өсөлтийг хэрхэн зохицуулах, зайлшгүй шаардлагатай шилжилтийг хэрхэн удирдахыг сурах ёстой гэсэн үг юм. Шуурхай өсөн нэмэгдэж буй компаниудын менежерүүд ямар нэгэн хэмжээгээр эсвэл төрөл хэлбэрээр байгууллагынхаа өсөлт хөгжилтийг мэдэрч, тэдний байгууллагыг амжилттай үргэлжлүүлэн явуулахын тулд бууруулах арга хэмжээг авах ёстой.